Hoeveel alumni heeft u in 2025?
Alumnibeleid staat in Nederland in de kinderschoenen. De doelgroep alumni kent een snel groeiend volume en biedt voor de HO- instellingen een buitengewoon belangrijke potentiële achterban. ScienceGuide presenteert voor de verdere doordenking en uitdieping van dit thema een reeks van zes bijdragen van Hans Hoornstra, directeur van FORMEDIA, expertisecentrum te Maastricht voor alumnirelaties voor netwerkende onderwijsinstellingen en prof. dr. Geert Sanders, directeur van de Stichting Ubbo Emmius Fonds voor relatiebeheer en fondswerving van de Rijksuniversiteit Groningen.
Aan elke bijdrage is een vraaggesprek gekoppeld dat Hans Hoornstra met een toonaangevende beleidsmaker uit het onderwijsveld heeft gevoerd.
De serie is begin juni 2007 van start gegaan en zal 6 afleveringen tellen.
- André Postema - Vicevoorzitter CvB Universiteit Maastricht
- Marianne Dunnewijk - Voorzitter CvB Hogeschool Zuyd
- Coen Free - Voorzitter CvB ROC Koning Willem I College
- Kees Boele - Voorzitter CvB Christelijke Hogeschool Ede
- Isabel Penne - Directeur Leuvens Universiteitsfonds Katholieke Universiteit Leuven
- Geert Sanders - Directeur Ubbo Emmiusfonds, De Rijksuniversiteit Groningen
Casus 1: De Universiteit Maastricht
In de praktijk blijkt de vraag “Hoeveel alumni heeft u in 2025?” bij veel leidinggevenden in het beroeps- en in het wetenschappelijk onderwijs vragende blikken op te leveren. “Daar hebben wij nog nooit bij stil gestaan”; “Wij weten dat wij alumni hebben, maar wij doen niet meer met hen dan wat geijkte activiteiten, zoals hen periodiek informeren en bevragen of hen eens per jaar uitnodigen om bij hun onderwijsinstelling te gast te zijn”.
Dergelijke onwennige reacties getuigen van weinig bewustzijn in onderwijsinstellingen van hetgeen dat hun alumni, die in allerlei beroepsvelden werkzaam zijn, voor hen zouden kunnen betekenen en, vice versa, waarin zij hun alumni goed van dienst zouden kunnen zijn. Instellingen en alumni drijven zodoende van elkaar af en verliezen het zicht op elkaar. Hierdoor ontstaan niet alleen veel onbenutte kansen in de relatie tussen onderwijsinstellingen en hun alumni. Ook in sociaaleconomisch opzicht gaat het hier om een praktijk die schade in de diverse regio’s van ons land teweeg brengt.
Zo pleitte op 24 mei 2007 Doekle Terpstra, voorzitter van de HBO-raad en oud-voorzitter van het CNV, tijdens een werkconferentie over de toekomst van de Noord- Nederlandse arbeidsmarkt voor een ontschotting van de werelden van arbeid en onderwijs. Hij adviseerde: “Kijk wat meer bij elkaar over de heg. Ik weet het, we hebben daar geen traditie in. Natuurlijk weten we wat de ander verkeerd doet, maar er gebeurt niets”. Tijdens diezelfde conferentie maakte Ronald de Leij, hoofd strategische beleidsontwikkeling van de Algemene Werkgeversvereniging Nederland duidelijk dat ook het onderwijs wel een stapje extra mag zetten: “Zeg nou geen dááág tegen mensen die hun diploma halen. Doe als school aan ‘after sales’. Maak helder dat je mensen een of twee jaar later weer wilt zien. Wat doe je nu? Heb je behoefte aan nieuwe kennis? Onderwijsinstituten zouden met studenten een blijvende relatie moeten aangaan”. (bron: Dagblad van het Noorden, 25 mei 2007)
Uit het onderzoek ‘Alumnibeleid: de stand van zaken’ (FORMEDIA, februari 2005), bleek dat vrijwel alle Nederlandse universiteiten actief zijn op het terrein van alumnirelaties en fondsen werven. Zij pionieren en worstelen stuk voor stuk met de vraag of en hoe de stap van ‘friendraising’ naar ‘fundraising’ kan worden gezet. Hogescholen daarentegen ontwikkelen min of meer onafhankelijk van elkaar een visie, waarbij het alumnibeleid in de context van de netwerkende organisatie wordt gepositioneerd. Want in de context van maatschappelijk ondernemerschap, regionale kleuring en de profilering van hogescholen als regionale kennispoorten ontstaan veelzijdige netwerken, waarbinnen hogescholen een manier zoeken om alumnirelaties structureel in te bedden.
Een succesmodel voor alumnirelaties in Nederland is echter nog niet uitgekristalliseerd. Met deze serie van zes columns en interviews willen wij de discussie over het onderwerp aanzwengelen om zo een bijdrage te leveren tot een Europees model voor alumnirelaties, waarin Nederlandse onderwijsinstellingen een voorbeeldfunctie kunnen vervullen. Want Nederland loopt opvallend genoeg nog voorop op het Europese continent, wanneer het gaat om de ontwikkeling van alumnibeleid.
We moeten er echter voor waken een afwachtende houding aan te nemen. Dooddoeners als:”Amerikaans alumnibeleid werkt niet in Nederland” van Nuffic- voorzitter Sander van den Eijnden ( ScienceGuide 2 april 2007) bevestigen bestaande vooroordelen. Natuurlijk is het onmogelijk om het Angelsaksische model één op één toe te passen op de Nederlandse situatie en cultuur. Maar is het niet verstandiger ons te spiegelen aan het succesvolle Amerikaanse model, dan Kenia tot voorbeeld te verheffen? (Cay Etzold, Nuffic conferentie, april 2007, Den Haag)
We mogen van universiteiten en hogescholen verwachten dat zij ambitieus zijn en vooruitdenken. Trends als een zich terugtrekkende overheid en ‘leven lang leren’ nopen ons tot grondige reflectie. Zelfs kleine tot middelgrote instellingen kunnen binnen tien jaar een leger mobiliseren van tienduizenden hoogopgeleide alumni, mits deze contacten structureel worden onderhouden. Dus in plaats van de stelling dat het Amerikaanse model hier niet werkt, moeten wij het lef en de ondernemersgeest tonen door ons de vraag te stellen waarom het model in Amerika wél werkt! Het is namelijk geen tovenarij.
Wat ligt er meer voor de hand dan dat zowel onderwijsinstellingen als alumni hun onderlinge relaties zorgvuldig onderhouden? Immers, hierdoor valt er voor beide kanten zoveel te winnen. Zo kunnen de onderwijsinstellingen aan hun alumni allerlei mogelijkheden bieden om zich over de nieuwste inzichten met betrekking tot hun professies te laten informeren. Verder kunnen zij hun alumni in de gelegenheid stellen om elkaar, soms na vele jaren, opnieuw te ontmoeten. Wanneer alumni ervaren dat zij van harte welkom zijn op hun vroegere onderwijsinstituten, ontstaat er bij hen de ontvankelijkheid om iets terug te geven. Zij vragen zich dan af wat zij bijvoorbeeld zouden kunnen doen in de sfeer van het aanbieden van stageplaatsen, het geven van gastcolleges, het coachen van studenten die op het punt staan de arbeidsmarkt te betreden en het geven van advies op diverse terreinen aan hun onderwijsinstituten.
Afgezien van de individuele voordelen die alumni en onderwijsinstellingen kunnen hebben bij een band voor het leven, is het in het huidige internettijdperk zondermeer een feit dat een community op zichzelf, een niet te onderschatten economische waarde vertegenwoordigt. Aan de behoefte tot het vormen en onderhouden van netwerken wordt echter op dit moment door onderwijsinstellingen onvoldoende tegemoetgekomen. Hierdoor wordt de kaas van het brood gegeten door commerciële netwerken zoals bijvoorbeeld Hyves, Xing, Schoolbank en Linked-in, waarin onderwijsinstellingen slechts toeschouwer zijn, terwijl juist zij aan de basis staan van de daadwerkelijke netwerkvorming.
Kortom, er lijkt een wereld te winnen. Maar waar het van de kant de onderwijsinstellingen om draait, is de vraag: hoe de eerste effectieve stap te nemen. Hierin kunnen we mogelijk een voorbeeld nemen aan de Universiteit Maastricht (UM). Probleemgeoriënteerd onderwijs geldt, sinds haar oprichting, als het keurmerk en de kracht van de Universiteit Maastricht. Groepsgewijs krijgen studenten vraagstukken voorgelegd die zij in samenwerking, onder begeleiding van een tutor, dienen op te lossen. Om hierin succesvol te zijn, dienen zij vanaf het begin van hun studie met anderen samen te werken.
Studenten worden dus in het studieproces verplicht om groepen te vormen. Het is zondermeer een krachtig concept waarmee de UM zich onderscheidt. En het leidt geen twijfel dat dit onderwijsconcept resulteert in een natuurlijke selectie aan de poort. Het is redelijkerwijs aan te nemen dat de gemiddelde Maastrichtse student meer openstaat voor groepswerken dan een willekeurige student van een andere universiteit. Het is dan ook geen toeval dat juist dit aspect aan de basis lijkt te liggen aan het alumnibeleid van de UM, dat zich concentreert rondom de zogenoemde alumnikringen. Dergelijke kringen ontstaan op initiatief van alumni zelf, vanuit de diverse regio’s. Aan deze kringen ligt een vriendschapsband ten grondslag, waarvoor de fundamenten tijdens de studie zijn gelegd.
Doordat de Universiteit Maastricht aansluiting zoekt bij de initiatieven van haar alumni en zij deze ook vanuit haar eigen mogelijkheden stimuleert en faciliteert, schept zij ‘goodwill’ van de kant van haar alumni jegens hun universiteit. Een snelle rekensom leert dat het reëel is dat de UM in 2025 meer dan 90.000 alumni zal tellen, waarvan een substantieel deel zich wereldwijd in sterke alumnikringen zal hebben georganiseerd.
De kracht van het alumnimodel van de UM is vooral dat het alumnibeleid gestoeld is op een unieke onderscheidende kwaliteit van de universiteit zelf. In Nederland is het onderwijs in hoge mate gestandaardiseerd en hierdoor is het niet voor iedere instelling gemakkelijk om de eigen onderscheidende kwaliteit helder te benoemen en benutten, zoal de UM ons voordoet.
Om dit onderwerp van onderscheidend zijn te belichten zijn alumni zelf overigens goed in te zetten. Alumni hebben namelijk speciale antennes voor de eigen kracht die kenmerkend is voor de instelling waaraan zij hebben gestudeerd. Indien de instelling, vanwege haar ambitie om een vitale wisselwerking met haar alumni tot stand te brengen of om deze effectief te onderhouden, juist van haar eigen kracht uitgaat, maakt zij een grote kans om haar alumni (nog sterker) aan zich te binden. Een dergelijke benadering geeft aan alumni een vertrouwd gevoel van continuïteit in waarden en een gevoel van veiligheid. Een appèl op hun aandacht kan dan zeker op hun actieve belangstelling rekenen.
Hans Hoornstra
Geert Sanders
Reacties zijn welkom: hans@formedia.nl
Prof. Dr. Geert Sanders
Geert Sanders is als hoogleraar organisatiekunde verbonden aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Aan diezelfde universiteit is hij als directeur werkzaam bij het Ubbo Emmius Fonds voor relatiebeheer en fondswerving. Daarnaast is hij lid van de EU-Expert Group ‘Fundraising by Universities from Philanthropic Sources’ in Brussel. In de loop van 2006 kwam zijn boek 'Fondsen werven, de relatiegerichte aanpak' op de markt (Uitgeverij Van Gorcum, tweede druk, 2007).
http://www.geertsanders.com/
Hans Hoornstra
Hans Hoornstra is ondernemer. Als directeur van FORMEDIA speelt hij een voortrekkersrol in het Nederlandse taalgebied wanneer het gaat om het professionaliseren van alumnibeleid door advies, onderzoek, symposia en trainingen.
www.formedia.nl
Casus 2: Hogeschool Zuyd
Het alumnibeleid van hogescholen werd serieus op de agenda gezet door de HBO-raad, toen haar voorzitter Doekle Terpstra het in september 2005 als een van de speerpunten opnam in zijn persoonlijk agenda. In een gesprek dat wij in januari 2006 in Den Haag met hem hadden, gaf Terpstra aan dat hij het alumnibeleid van hogescholen vooral in het kader plaatste van de emancipatie van het HBO ten opzichte van universiteiten. Alumnibeleid moet in zijn visie vooral bijdragen aan het gevoel van trots bij alumni dat ze gestudeerd hebben aan een bepaalde hogeschool. Zijn boodschap voor hogescholen was vooral: “Creëer bewust een gevoel van trots en zorg dat je ook trots bent op de mensen die je aflevert”. Makkelijker gezegd dan gedaan.
Opmerkelijk genoeg gaf Terpstra aan zich lange tijd geen alumnus te hebben gevoeld van Hogeschool Windesheim, hoewel hij aan een rechtsvoorganger, de Sociale Academie (afstudeerrichting Personeelswerk) te Kampen had gestudeerd. Hij sprak desalniettemin zijn teleurstelling uit, dat Windesheim hem in al die jaren niet had benaderd, om zijn kennis en ervaring met huidige studenten te delen in de vorm van een gastcollege of masterclass. Ook in het interview van deze week met Marianne Dunnewijk, voorzitter van het CvB van de Hogeschool Zuyd, wordt duidelijk, dat zij zich geen alumna voelt van haar eigen hogeschool, hoewel zij aan een rechtsvoorganger van haar eigen hogeschool, de Sociale Academie (opleiding Sociaal Cultureel Werk) te Sittard, is afgestudeerd.
Hogescholen zijn merendeels jonge organisaties, tot stand gekomen in de fusiegolf aan het eind van de vorige eeuw. Met het bouwen van deze nieuwe organisaties werden vroegere opleidingen, in de betekenis van oude bloedgroepen, bewust vermengd. Hoewel het krachtig afstand nemen van oude structuren noodzakelijk was om de nieuwe organisaties op te bouwen, heeft dit een rigoureuze breuk in de merkcontinuïteit tot gevolg gehad. Dit wordt versterkt doordat hogescholen destijds niet de moeite namen om alumni als exclusieve doelgroep te benaderen en om hen op gepaste wijze op de hoogte te stellen van de beoogde, nieuwe identiteit.
In een tijd dat studenten worden benaderd als terugkerende klant en in de wetenschap dat alumni een belangrijke rol spelen in regionale netwerken, is dit eigenlijk absurd. Alumni hadden als belangrijke ‘stakeholder’ bovenaan de communicatielijst moeten staan. Iedere marketingprofessional zal je vertellen dat bij een merkwijziging bestaande klanten goed en bij voorkeur als eerste moeten worden geïnformeerd. Er waren echter andere prioriteiten en nu zitten we in zekere zin met de gebakken peren.
In deze tweede bijdrage stellen wij de vraag aan de orde: wat is de dynamiek van het ontwikkelen en implementeren van alumnibeleid in een nieuwe gefuseerde onderwijsinstelling die zelf (nog) in transitie verkeert?
Het gaat hier om een complexe opgave. Naast het nieuwe begin, waar het gaat om studenten die er in de nieuwe structuur en in de nieuwe identiteit hebben gestudeerd, bij te betrekken, ligt er de uitdaging om de relatie met alumni, voor wie de gefuseerde instelling een abstracte entiteit is, te herstellen. Dit lukt alleen wanneer je als nieuwe instelling erin slaagt, om tegelijkertijd de benodigde aandacht te geven aan de historische verbinding met de mensen die op de oude bloedlijnen zijn aangesloten én aan de categorie van jonge alumni die kort geleden zijn afgestudeerd.
Met betrekking tot de oude(re) alumni geldt, dat wanneer je als hogeschool niet verstandig omgaat met je eigen historie, je nooit een traditie zult kunnen opbouwen. Het lijkt een open deur, maar traditie gaat hand in hand met trots. Vanwege het sociale aspect zullen oude(re) alumni periodiek plaats vindende terugkomdagen zondermeer waarderen en het is een uitgelezen kans om hen met terugwerkende kracht te verbinden met de nieuwe identiteit.
Voor de jonge(re) alumni is het essentieel dat de hogeschool hen blijft verrassen vanuit haar trefzekere sensitiviteit met betrekking latente behoeftes van alumni ten aanzien van regionale netwerken. De moderne hogeschool is een netwerkende organisatie, die zich nadrukkelijk de in regio wil profileren. Wat ligt dan meer voor de hand dan om dit netwerk bewust open te stellen voor jonge alumni? Dit concept wordt mogelijk nog sterker, wanneer de hogeschool studenten die in een eindfase zitten, toegang geeft tot dit netwerk, dit met het oog op de start van hun carrière.
Wanneer een hogeschool zijn taak als netwerkende organisatie en regionaal kenniscentrum serieus neemt, zoals de Hogeschool Zuyd, dan is het onmogelijk om de snel groeiende populatie van alumni buiten beschouwing te laten. Een eenvoudige rekensom leert dat Hogeschool Zuyd in 2025 rond de 70.000 alumni zal hebben. Een leger van hoog opgeleide professionals die, wanneer de contacten goed zijn onderhouden, door de hogeschool gemobiliseerd kunnen worden en de verankering van de hogeschool in de regio waarborgt.
In welke mate zijn hogescholen succesvol bij een dergelijke gedifferentieerde benadering van hun alumni? Helaas komt het toetsingskader van succesvol alumnibeleid, dat hogescholen zelf hanteren, meestal niet veel verder dan dat wat het Nederlands – Vlaams Accreditatie Orgaan (NVAO) hen oplegt in visitaties. Bij accreditatie wordt namelijk gelet op het actief onderhouden van contacten met diverse ‘stakeholders’, waaronder, expliciet genoemd, de alumni. Echter de achterliggende gedachte van dit toetsingscriterium is eenzijdig. Het gaat er de NVAO namelijk enkel om in hoeverre de instelling de curricula toetst. Met andere woorden: het contact met alumni staat in het teken van terugkoppeling naar het curriculum. Hier is eerder sprake van extern opgelegde gedragspraktijken dan van handelen op grond van eigen keuzen en ambities.
Hierdoor laten veel hogescholen, gepreoccupeerd als zij zijn met de opstelling en uitvoering van hun eigen strategische agenda, kansen liggen in de relatie met hun alumni. In plaats van hen een eigen plek te geven die hen in staat stelt om verschillende rollen binnen de hogeschoolgemeenschap te spelen, dienen zij genoegen te nemen met de status van ‘verplicht nummer’.
Hans Hoornstra
Geert Sanders
Reacties zijn welkom: hans@formedia.nl
Prof. Dr. Geert Sanders
Geert Sanders is als hoogleraar organisatiekunde verbonden aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Aan diezelfde universiteit is hij als directeur werkzaam bij het Ubbo Emmius Fonds voor relatiebeheer en fondswerving. Daarnaast is hij lid van de EU-Expert Group ‘Fundraising by Universities from Philanthropic Sources’ in Brussel. In de loop van 2006 kwam zijn boek 'Fondsen werven, de relatiegerichte aanpak' op de markt (Uitgeverij Van Gorcum, tweede druk, 2007).
www.geertsanders.com
Hans Hoornstra
Hans Hoornstra is ondernemer. Als directeur van FORMEDIA speelt hij een voortrekkersrol in het Nederlandse taalgebied wanneer het gaat om het professionaliseren van alumnibeleid door advies, onderzoek, symposia en trainingen.
www.formedia.nl
Casus 3: ROC Koning Willem 1 College
Geef ze de tijd van hun leven en creëer een band voor het leven
Daar waar universiteiten worstelen met het vraagstuk op welke manier fondsen te werven en zij hier langer of korter in de praktijk ervaringen mee opdoen, en daar waar hogescholen voorzichtig de eerste strategische stapjes zetten, daar is het domein van alumnirelaties voor het middelbaar beroepsonderwijs volkomen onontgonnen gebied.
Opmerkelijk is dit niet. Regionale Opleidingscentra (ROC’s) hebben de handen vol aan het inrichten van het opgelegde competentiegericht leren en het terugdringen van vroegtijdig schoolverlaten. Bovendien worden ROC’s meer dan andere onderwijstypen aangesproken om een bijdrage te leveren aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken, die niet direct onderwijsgerelateerd zijn.
Desalniettemin laten ROC’s hun maatschappelijke ondernemerszin in toenemende mate gelden. ROC’s hebben regionale verankering hoog in het vaandel en veelal als kerndoel in hun instellingsplan vastgelegd. Vanwege de beroepspraktijkvorming (BPV), waarbij studenten hun vak eigen maken door langdurige stages, is de samenwerking met het locale bedrijfsleven een dagelijkse gang van zaken. Het MKB op zijn beurt steekt veel energie in het onderhouden van de relatie met het ROC, dit met het oog op het werven van gekwalificeerd personeel. Want meer dan 60% van de leerlingen treedt na het behalen van een diploma in dienst bij het leerbedrijf.
Al met al zou je verwachten dat ROC’s zich bewust zijn van de waarde van hun netwerk. De bestaande netwerken zijn echter enkel opgeslagen in de bronchiën van de organisatie: in het hoofd van de individuele docent die dagelijks samenwerkt met de leerbedrijven. Wanneer deze docent uitvalt of vertrekt is daarmee ook zijn netwerk verdwenen. In het bedrijfsleven zou dit vraagstuk met het oog op het zekeren van kritisch bedrijfskapitaal, in de vorm van kennismanagement worden aangepakt. Echter, door ROC’s worden bestaande netwerken over het algemeen niet strategisch beheerd.
Wanneer je bedenkt dat meer dan 90% van de studenten van een ROC uit de regio komt en na hun opleiding ook blijft, dan is het klip en klaar dat alumni een belangrijke doelgroep vormen voor een ROC. Echter, ROC’s hebben over het algemeen geen flauw idee van waar hun alumni terecht komen en van structureel contact is dan ook geen sprake. Dit is des te opmerkelijker omdat ROC’s zo nadrukkelijk op zoek zijn naar een relatie met ‘de community’, de gemeenschap in de regio waar het ROC is gevestigd. Hier is dus een wereld te winnen.
In deze bijdrage stellen wij, aan de hand van een interview met Coen Free, voorzitter van het CvB van het ROC Koning Willem I College te Den Bosch, de dagelijkse schoolervaringen van de leerlingen centraal, waar zij na afloop van hun opleiding, als alumni, op terug (zullen) kijken. Om wat voor soort van beeld gaat het dan? De aard van deze ervaringen blijkt dan in hoge mate bepaald door de visie en de waarden van waaruit de oprichter van het College, Coen Free, te werk gaat.
Zijn inspiratiebron ligt in de Verenigde Staten bij de zogenoemde Community Colleges. Zich aan dit voorbeeld spiegelend, heeft hij een kennisinstelling opgezet waartoe ook een basisschool behoort. Het lerend vermogen van de leerlingen wordt voortdurend uitgedaagd, niet alleen in cognitief opzicht, maar ook waar het gaat om het fysieke en het emotionele. Zo beschikt de school over een theater waar artistieke expressie wordt beoefend.
Het zelfbeeld van de school is dat van een leerdorp en van een loopbanencentrum. In het onderwijs zoeken de docenten aansluiting bij de internetleerstijl van hun leerlingen, die de eerste generatie vormen die haar ouders hierin onderwijst! Spelenderwijs, met behulp van de modernste technieken, acteren de leerlingen op school ook als kenniswerkers, bijvoorbeeld waar het gaat om het ontwerpen en implementeren van een website van het College.
De schoolleiding wil dat de instelling een natuurlijk en effectief onderdeel van de regio is. Zo worden vertegenwoordigers van het lokale bedrijfsleven bij schoolprojecten betrokken. Dit kan de vorm aannemen dat leerlingen opdrachten doen ten behoeve van middelgrote en kleine bedrijven; ook worden ondernemers en alumni (bijvoorbeeld rolmodellen uit de sportwereld zoals Ruud van Nistelrooy of Minke Booij) de school binnengehaald, bijvoorbeeld als gastdocenten of als leden van adviesraden. Op deze wijze is het College een open, dynamisch netwerkverband, evenals de wereld om het College heen.
Een netwerkende school die geïntegreerd is in haar omgeving geeft haar studenten andersoortige signalen dan een kennisinstelling die zich hierin minder profileert. Bij alumni van het Koning Willem I College is de kiem van verwachting gelegd dat hun school hun leven lang met hen meegaat. Het is in dit kader opmerkelijk, dat het Koning Willem I College als ROC zich niet enkel inbedt in de regionale economische infrastructuur, maar dat het nadrukkelijk de geschiedenis van de regio claimt als voorloper van het huidige kennisinstituut. Het getuigt van visie en lef om bijvoorbeeld Erasmus en Jeroen Bosch openlijk als voorvaderen van het College te benoemen. Het resulteert in een bijna on- Nederlands gevoel van trots. Dit is de kern die Free aangeeft: hij wil studenten een persoonlijke succeservaring meegeven. Vandaar ook de voorbeelden van topsporters en voorvaderen. Deze hebben een voorbeeldfunctie: als zij het kunnen, kun jij het ook! Dit alles resulteert in het kweken van trots bij de student. Trots op hun vak, trots op hun school, trots op hun ‘roots’ en trots op hun stad.
Hoewel het Koning Willem I College een belangrijke voorbeeldfunctie vervult, staat ook zij nog aan het begin van het handen en voeten geven aan alumnibeleid. Het College ziet zich voor de uitdaging gesteld om de doelgroep alumni, via diverse initiatieven, programma’s en kanalen aan zich te binden. Want alumni spelen op termijn een sleutelrol in de regio. In 2025 zullen in de regio Den Bosch zeker 50.000 alumni van het College wonen. Wanneer je dit aantal afzet tegen het huidige inwonersaantal van Den Bosch, 130.000, dan behoeft dit geen nadere toelichting.
Hans Hoornstra
Geert Sanders
Reacties zijn welkom: hans@formedia.nl
Prof. Dr. Geert Sanders
Geert Sanders is als hoogleraar organisatiekunde verbonden aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Aan diezelfde universiteit is hij als directeur werkzaam bij het Ubbo Emmius Fonds voor relatiebeheer en fondswerving. Daarnaast is hij lid van de EU- Expert Group ‘Fundraising by Universities from Philanthropic Sources’ in Brussel. In de loop van 2006 kwam zijn boek 'Fondsen werven, de relatiegerichte aanpak' op de markt (Uitgeverij Van Gorcum, tweede druk, 2007).
www.geertsanders.com
Hans Hoornstra
Hans Hoornstra is ondernemer. Als directeur van FORMEDIA speelt hij een voortrekkersrol in het Nederlandse taalgebied wanneer het gaat om het professionaliseren van alumnibeleid door advies, onderzoek, symposia en trainingen.
www.formedia.nl
Casus 4: Christelijke Hogeschool Ede
Vraag eens aan een alumni-officer waarom hij of zij meent dat een alumnus zich door de eigen kennisinstelling aangesproken voelt. In vele gevallen zal deze hierop antwoorden in de trant van: ‘goede herinneringen aan de opleiding en ook aan de stad’ of ‘gevoelens van nostalgie vanwege een periode waarin alles nog mogelijk leek’. Vaak is dit het eerste verhaal. Interessant wordt het wanneer je vervolgens doorvraagt: “zouden er andere factoren in het spel kunnen zijn?”
Zich verplaatsend in de leefwereld van degene die langer of korter is afgestudeerd, komen er alternatieven naar voren. Het feit dat de kennisinstelling mogelijkheden aan haar alumni biedt om elkaar periodiek opnieuw te ontmoeten; dat zij via haar nieuwsflitsen een voortdurende, interessante informatiebron is; en dat zij via haar programma’s van permanente educatie haar alumni volop kansen biedt om qua kennis ‘up to date’ te blijven.
De tot nu toe genoemde redenen zijn alle bewust van aard. Een andere categorie bevindt zich meer op het onbewuste niveau bij degenen die aan een kennisinstelling hebben gestudeerd. Hier gaat het om de waardegedreven invloed die de kenisinstelling bewust heeft willen uitoefenen op de persoonlijke vorming van haar studenten. Nadat deze zijn afgestudeerd, staan hun levens, op voor hen geheel vanzelfsprekende wijze, in het teken van de vorming die zij gedurende vier of meer jaren aan de kennisinstelling hebben ondergaan. Een aanzienlijk deel van hen is zich hier slechts tendele van bewust en reflecteert weinig of niet op de waarden waarin zij zijn gevormd. Je kunt dit vergelijken met de situatie van de vis die een vanzelfsprekende eenheid vormt met het water om haar heen.
In deze vierde aflevering willen wij de door instellingen bewust nagestreefde vorming van hun studenten centraal stellen. Op wat voor terreinen kan zo’n vorming betrekking hebben? Hoe vindt zo’n proces van vorming door de jaren heen plaats? Wat is de relatie tussen binding en vorming?
Hoe het een en ander specifiek in zijn werk gaat, illustreren wij in het hierna volgende aan de hand van de Christelijke Hogeschool Ede. Want wanneer een instelling besluit om alumnibeleid structureel in te richten, dan staat of valt het succes van deze inspanning bij de mate waarin zij erin slaagt een band op te bouwen met de student, tíjdens de studie.
Vanzelfsprekend heeft niet iedere instelling hierbij dezelfde uitgangssituatie. Door de fusiegolf aan het eind van de vorige eeuw zijn met name veel hogescholen pluriforme instellingen geworden, waarbij de herkenbaarheid naar buiten en de gelijkgestemdheid in de organisatie niet vanzelfsprekend zijn.
Aan de genoemde fusiegolf is de Christelijke Hogeschool Ede (CHE) ontsnapt. De instelling die al drie jaar op rij het beste scoort in de Keuzegids Hoger Onderwijs, staat nog aan het begin van het opzetten van het alumnibeleid. Desalniettemin verwachten wij dat juist deze hogeschool ook op het terrein van alumnirelaties wel eens anderen tot voorbeeld zou kunnen gaan dienen. Dit hangt samen met de bijzondere rol die deze hogeschool bewust speelt in de vorming van haar studenten en de binding die hiervan het gevolg is.
Hoewel de CHE zich nadrukkelijk uitspreekt tégen marktwerking in het onderwijs (nieuwjaarstoespraak, Kees Boele, januari 2007), is de CHE in onze ogen nou juist een perfect voorbeeld van hoe marktwerking succesvol kan zijn. Marktwerking is enkel mogelijk wanneer er iets te kiezen valt. En omdat het onderwijsaanbod in Nederland goeddeels gestandaardiseerd is, kiest de student vaak op basis van postcode waar hij gaat studeren en aldus ‘snackt’ hij het onderwijs als een kroket uit die muur die toevallig het dichtste bij staat. Instellingen zullen zich dus op een of andere manier willen onderscheiden
De CHE doet dit op bijzondere manier. Het herkenbare Christelijke profiel sluit perfect aan op de vraag van een stabiele achterban, die de levensbeschouwelijke visie deelt. De instelling voelt zich dan ook ‘geroepen’ om het onderwijs vanuit een niet waardevrije context aan te bieden, en plaatst het onderwijs nadrukkelijk in het kader van de vorming van de adolescent tot volwassene. Het gaat de CHE dus niet enkel om het ontwikkelen van competenties, maar om persoonlijke vorming, waarbij de Christelijke overtuiging richtingbepalend is.
Daar waar het andere onderwijsinstellingen verweten kan worden diplomafabrieken te zijn, daar is de CHE zich zeer bewust van haar maatschappelijke rol en wil zij als opleidingsinstituut bijdragen tot het in stand houden van de eigen beweging. In dat kader kan dan ook het initiatief worden gezien van de CHE om per jaar een twintigtal ‘talentvolle’ studenten te selecteren, die door ‘christen-coaches’ moeten worden klaargestoomd voor sleutelposities in de maatschappij (Volkskrant 13 januari 2007). Ook is het opvallend dat de CHE de enige hogeschool is die, voor zover bij ons bekend, succesvol is op het terrein van structurele fondsenwerving. Dit is te begrijpen door in te zien dat de CHE gedragen wordt door een Christelijke beweging, die het haar mogelijk wil maken om initiatieven te ontplooien ten bate van de eigen gemeenschap.
Het herkenbare Christelijke profiel en ook de omvang van slechts 4.000 studenten, dragen bij tot een unieke binding tussen instituut en student. En hoewel de CHE geen monosectorale hogeschool is, is het studieaanbod wel gelijksoortig. Al met al vormt de CHE een kleine, zeer herkenbare community en heeft de CHE een unieke uitgangspositie ten aanzien van het in te zetten alumnibeleid. Deze uitgangspositie kan als volgt worden opgesomd:
1. Herkenbaar profiel (Christelijke identiteit).
2. Kleinschaligheid (4000 studenten).
3. Regionale inbedding in Christelijk achterland.
4. Gelijksoortig studie-aanbod.
Het verloop van de vormingsprocessen is organisch en integratief van aard: zij begint bij de (zelf)selectie aan de poort en zij eindigt bij de persoonlijke begeleiding van de student aan het eind van de studie. Het betreft hier de overgang van het leven van de student aan de kennisinstelling naar het leven van de junior alumnus in een op de waarden van de instelling aansluitende arbeidsorganisatie.
Wij voorspellen voor de CHE een succesvol alumnibeleid, waarbij zij in 2025 op een alumnipopulatie van zeker 60.000 alumni een beroep kan doen.
Hoe kunnen andere instellingen hier nu lering uit trekken? Er zijn instellingen die binding kunnen en willen versterken door een specifieke religieuze vorming van haar studenten centraal te stellen. Dàt zijn dan de kernwaarden waar het om gaat en die de sleutel uitmaken tot binding.
Daarnaast kunnen kennisinstellingen zich gericht profileren vanwege geheel andere waardegedreven benaderingen, waarin zij een eigen aanbod doen op de onderwijsmarkt. Bij wijze van voorbeeld geven wij enkele ‘Leitmotive’ in waardenoriëntaties zoals deze het doen en laten van kennisinstellingen kleuren en bepalen:
• Zaken doen in een globaliserende wereld: neem INSEAD.
• Zelfontdekkend leren in groepsverband: neem de Universiteit Maastricht.
• Leren en leven in gemeenschapsverband met een sterke verankering in de regio: neem het Koning Willem I College te Den Bosch.
• Leren om gastvrijheid op culinair hoogstaand niveau te beoefenen: neem de Hotelschool te Den Haag.
Bij elke genoemde organisatie hoort een eigen sterke instellingscultuur die haar invloed uitoefent op de levenscarrières van hun studenten. Dezelfde aantrekkingskracht die een cruciale rol speelde bij de werving van studenten, spreekt velen nog aan, ook nadat zij al vele jaren zijn afgestudeerd. Instellingscultuur als bron van inspiratie en kracht, die jaar in jaar uit wordt onderhouden door degenen die zich aan de instelling voor het leven hebben gecommitteerd.
Hans Hoornstra
Geert Sanders
Reacties zijn welkom: hans@formedia.nl
Prof. Dr. Geert Sanders
Geert Sanders is als hoogleraar organisatiekunde verbonden aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Aan diezelfde universiteit is hij als directeur werkzaam bij het Ubbo Emmius Fonds voor relatiebeheer en fondswerving. Daarnaast is hij lid van de EU- Expert Group ‘Fundraising by Universities from Philanthropic Sources’ in Brussel. In de loop van 2006 kwam zijn boek 'Fondsen werven, de relatiegerichte aanpak' op de markt (Uitgeverij Van Gorcum, tweede druk, 2007).
www.geertsanders.com
Hans Hoornstra
Hans Hoornstra is ondernemer. Als directeur van FORMEDIA speelt hij een voortrekkersrol in het Nederlandse taalgebied wanneer het gaat om het professionaliseren van alumnibeleid door advies, onderzoek, symposia en trainingen.
www.formedia.nl
Casus 5: Katholieke Universiteit Leuven
De mate waarin een kennisinstelling erin slaagt om een hechte band met haar alumni te smeden, hangt af van de kwaliteit van de relatie zoals deze zich in het hieraan voorafgaande traject heeft ontwikkeld. Hoe heeft de alumnus van nu zich indertijd als aankomend student in de instelling ontvangen gevoeld? Hoe heeft hij als student zijn studietijd ervaren: de mate van dienstverlening vanuit de instelling; de mate van open staan van de instelling voor suggesties en initiatieven van studenten? Hoe beleeft hij als alumnus het functioneren van zijn kennisinstelling: laat deze hem delen in behaalde prestaties en de ermee verbonden instellingsreputatie; biedt deze aan de alumnus mogelijkheden tot netwerkontwikkeling; haalt deze haar alumni op regelmatige tijdstippen terug in de instelling?
Een groot aantal kennisinstellingen in de Verenigde Staten loopt honderd jaar voorop waar het gaat om de professionaliteit waarmee genoemde vragen tegemoet worden getreden. Een aankomend student bevindt zich in de eerste fase van relatieontwikkeling tussen hem en de kennisinstelling. Daar ligt het begin van een leven lang durend proces waarin beide partijen zichzelf en elkaar uitdagen om zo interessant en relevant mogelijk voor elkaar te blijven zijn. De stem van de kennisinstelling gaat met de alumnus mee en de instelling wordt zodoende tot iets dierbaars voor hem, waarnaar hij zijn koestering en aanmoediging graag laat uitgaan. Op natuurlijke wijze ontstaat bij hem de behoefte om iets voor zijn instelling te doen, bijvoorbeeld in de vorm van een donatie.
In deze vijfde bijdrage laten wij de wordingsgeschiedenis zien van hoe de Katholieke Universiteit Leuven en haar alumni met elkaar omgaan. Een proces dat in de loop van jaren een steeds professioneler karakter heeft aangenomen.
Oorspronkelijk stonden in Leuven de alumnirelaties sterk in het teken van het Old Boys Network: afgestudeerde mannen die in een naar binnen gekeerde sfeer, elkaar periodiek ontmoetten om met elkaar herinneringen aan de goede oude (studie)tijd op te halen. In de hierop volgende fase in de zeventiger en tachtiger jaren van de vorige eeuw, komt er een centrale dienstverlening vanuit het Bureau van de Universiteit op gang die erop was gericht om de verschillende alumniverenigingen te ondersteunen bij hun initiatieven en activiteiten. In deze fase pleegt de Universiteit diverse investeringen om een tweerichtingsverkeer tussen haar en haar alumni tot stand te brengen.
Het is in de eind tachtiger en begin negentiger jaren dat de Universiteit zich op het pad van de relatiegerichte fondsenwerving waagt, zich nog niet bewust van de professionaliteit die hiervoor is vereist. Vond zij eerst zelf het wiel uit, daarna heeft zij zich door de richtlijnen laten inspireren van de Council for Advancement and Support of Education (CASE), een wereldwijd verbreide organisatie op het terrein van alumnirelaties, communicatie en ontwikkeling.
Ruim twintig jaar werken de K.U. Leuven en haar alumni nu op een meer systematische wijze met elkaar samen en zijn zij aan elkaar gewaagd geraakt. De Universiteit heeft de leeftijdsgebonden voorkeuren van haar alumni leren kennen. Hechten de oudere alumni een bijzondere waarde aan het elkaar af en toe ontmoeten om het over de goede oude tijd te hebben, dan willen de jongere alumni juist een tweerichtingsverkeer, waardoor zij zich meer bij de instelling betrokken gaan voelen. Zij willen dat er naar hen wordt geluisterd, dat zij toegevoegde waarde aan hun instelling kunnen bieden.
Alumni die op genoemde wijzen op maat door hun universiteit worden bediend, worden steeds ontvankelijker om iets voor hun universiteit terug te doen. De jarenlange vriendschap tussen hen en hun universiteit is hen echt iets waard!
Zo is er vanuit ‘friendraising’ draagvlak aan het ontstaan voor ‘fundraising’. Dat het hier om een nog teer proces gaat, mag blijken uit de volgende opmerking van de directeur fondsenwerving, die haar functie al twintig jaar uitoefent: “Je bent met iets bezig dat nog geen ‘core business’ van de universiteit is. Wordt er eens in de zoveel jaar ingrijpend gereorganiseerd, dan wordt het vaak heet onder onze voeten”.
De K.U. Leuven loopt binnen het Nederlands taalgebied (dus zowel in Nederland als in Vlaanderen) enige tijd op de troepen vooruit waar het gaat om de omvang van haar alumnidatabase. Van een database met meer dan 130.000 alumni kunnen andere instellingen slechts dromen. Hoewel de K.U. Leuven met haar planmatige registratieaanpak goede resultaten heeft bereikt, zal zij in de komende jaren moeten oppassen voor een vertragende voorsprong. Wat is namelijk het geval?
Evenals de meeste andere kennisinstellingen, is de K.U. Leuven bij de aanleg van haar alumnidatabase, uitgegaan van de haar ter beschikking staande structuur van het studentadministratiesysteem. In een periode waarin het fenomeen ‘virtual community’ nog niet bestond, ontwikkelde zij in eigen beheer en met forse investeringen een systeem dat beherend van aard, tamelijk statisch en zeer verouderingsgevoelig is. Op de alumniwebsite van de universiteit is dit te merken: er is nauwelijks sprake van interactiviteit, iets waar de jonge alumni nu juist behoefte aan zeggen te hebben.
Maar de tijd dat kennisinstellingen zich bij het ontwerp van hun websites laten leiden door de ‘back- end’ van het registratiesysteem lijkt voorbij te zijn. Op straffe van irrelevant voor hun alumni te worden, dienen zij zich op de ‘user side’ te richten waaraan zij een unieke meerwaarde dienen te bieden te hebben. Hierdoor zullen het dan ook steeds meer de alumni zelf zijn die het initiatief zullen willen nemen om hun actuele gegevens in te vullen en up-to- date te houden. Zij hebben hier immers allereerst zelf belang bij.
In de praktijk zal het voordelen blijken te hebben om studenten al in hun laatste fase van hun studie toegang te geven tot het alumniplatform. Zij kunnen dit dan praktisch leren te gebruiken voor bijvoorbeeld het zoeken naar geschikte afstudeerplekken in bedrijven of voor het zich oriënteren op de arbeidsmarkt. Op dergelijke wijzen vindt de migratie van de studentenadministratie naar de ‘community’ op een natuurlijke wijze en in een vroeg stadium plaats: nog tijdens de studie. Daarmee zijn de overdracht en het beheer van de contactgegevens van de student qua betrouwbaarheid vanaf het prille begin gegarandeerd.
Hoe kansrijk lijkt het maken van een dergelijke omslag door kennisinstellingen te zijn? Het antwoord is ‘groot’, afgaande op het succes van bijvoorbeeld www.schoolbank.nl. Het is een website waar je oud-klasgenoten kunt terugvinden. Mensen vinden het leuk om te weten wat er van hen is terecht gekomen. Om dit te weten te komen, registreert men zich door contactgegevens in te vullen. Op deze manier vergaren ‘communities’ schijnbaar moeiteloos contactgegevens van oud- studenten, daar waar universiteiten en hogescholen zich in allerlei bochten moeten wringen (bv. door gebruik te maken van belrondes of via abonnement op TPG- verhuisberichten).
Rest ons de vraag: hoeveel alumni de K.U. Leuven in 2025 heeft? Meer dan 200.000. Vermoedelijk zijn deze dan met elkaar verbonden door een virtueel netwerk, met interactieve mogelijkheden, waar wij ons nu nog geen voorstelling van kunnen maken.
Hans Hoornstra
Geert Sanders
Reacties zijn welkom: hans@formedia.nl
Prof. Dr. Geert Sanders
Geert Sanders is als hoogleraar organisatiekunde verbonden aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Aan diezelfde universiteit is hij als directeur werkzaam bij het Ubbo Emmius Fonds voor relatiebeheer en fondswerving. Daarnaast is hij lid van de EU- Expert Group ‘Fundraising by Universities from Philanthropic Sources’ in Brussel. In de loop van 2006 kwam zijn boek 'Fondsen werven, de relatiegerichte aanpak' op de markt (Uitgeverij Van Gorcum, tweede druk, 2007).
Hans Hoornstra
Hans Hoornstra is ondernemer. Als directeur van FORMEDIA speelt hij een voortrekkersrol in het Nederlandse taalgebied wanneer het gaat om het professionaliseren van alumnibeleid door advies, onderzoek, symposia en trainingen.
Casus 6: De Rijksuniversiteit Groningen
Op dit moment zijn de meeste Nederlandse universiteiten gespitst op het thema relatieontwikkeling en fondswerving. Uit een rondgang in 2006 bij een negental universiteiten constateerden Suzanne Wyers en Inge Epping van de Vrije Universiteit te Amsterdam het volgende. Bij de direct betrokkenen is een groot bewustzijn van het belang van:
- 'friendraising' als basis voor 'fundraising';
- continuïteit in hetgeen dat je in relatie tot je alumni doet;
- centrale coördinatie met betrekking tot alumnidatabestanden;
- transparantie ten aanzien van verwerving en besteding van universitaire middelen;
- elke universitaire medewerker als relatiebeheerder;
- korte communicatielijnen, zowel binnen de universiteit als tussen de universiteit en externe actoren.
Een dergelijk bewustzijn van genoemde aspecten is als een voorwaarde te beschouwen voor het succesvol ontwikkelen van relatiebeheer en fondswerving. Maar wat dienen dan de vervolgstappen te zijn?
In deze zesde en voorlopig laatste bijdrage richten wij onze aandacht op de Rijksuniversiteit Groningen en op de wijze waarop zij in de loop van de laatste tien jaar het ambacht van relatiegerichte fondswerving heeft ontwikkeld en geïmplementeerd.
Begin 1998 is de Rijksuniversiteit Groningen officieel van start gegaan met haar Stichting Ubbo Emmius Fonds voor relatiebeheer en fondswerving. Ubbo Emmius, de eerste rector magnificus van de RUG (1614-1615), is naamgever van het fonds. Het College van Bestuur van de universiteit beoogde met de oprichting van de stichting de realisering van de volgende drie doelen:
1. het vergroten van de onderlinge betrokkenheid tussen samenleving en universiteit;
2. het bereiken van een cultuurverandering binnen de RUG ten aanzien van relatiebeheer en fondswerving;
3. het werven van fondsen voor bijzondere projecten van de universiteit.
Als uitgangspunt nam de leiding van de universiteit de stelling van Henry Rosso, een Amerikaanse top-adviseur, die luidt: "Je kunt veel meer geld werven door middel van georganiseerde fondswerving dan door middel van ongeorganiseerde fondswerving". De voorbereidingen en de eerste drie jaar van uitvoering vonden plaats onder leiding van een gerenommeerd Amerikaans – Brits raadgevend bureau; een Amerikaanse 'resident consultant', John Coffin , die vloeiend Nederlands sprak, fungeerde in die periode voor zijn Nederlandse collega's in het team als rolmodel.
Aan hand van het in praktijk brengen van de volgende zeven regels heeft de relatiegerichte fondswerving aan de Rijksuniversiteit Groningen post gevat:
1. Voer een haalbaarheids- en planningsonderzoek uit.
2. Maak een overtuigend manifest.
3. Maak een lijst van meest dringende behoeften, dit in het licht van gestelde hoge ambities.
4. Maak een goed onderbouwd en realistisch overzicht van interessante kandidaten voor het doen van donaties.
5. Bepaal hieruit de top tien van gegadigden om als ambassadeurs voor de universiteit te fungeren en bereid hen erop voor om zelf de eerste donoren te worden.
6. Neem op de geëigende momenten de erbij passende initiatieven.
7. Buit elk behaald succes uit om als aanjager te dienen voor het realiseren van een nieuw succes.
Met deze regels is de ziel van de relatiegerichte fondswervingsaanpak van de RUG getypeerd. Door de zeven regels dagelijks in praktijk te brengen vindt een geleidelijke groei plaats. Overzien wij de afgelopen tien jaar, dan kunnen twee perioden van elkaar worden onderscheiden, namelijk de mechanische periode en de organische periode.
In de mechanische periode nam de Amerikaanse 'resident consultant' het voortouw bij de ontwikkeling van relatiegerichte fondswerving. Hij introduceerde de zeven regels bij de relevante mensen en op de relevante plekken op de universiteit en erbuiten, en begon hiervoor naar draagvlak te zoeken, terwijl hij zich ondersteund wist door de leiding van de universiteit en zijn directe collega's. Vanwege het intensieve, dagelijkse samenwerkingsverband raakte zijn voorbeeldgedrag geleidelijk ingeslepen bij de mensen in zijn omgeving, in de vorm van houding, inzichten en vaardigheden.
Na ongeveer drie jaar, in dezelfde periode als waarin de 'resident consultant' afscheid nam van de RUG, vond de overgang plaats naar de organische periode. Het model van relatiebeheer en fondswerving, dat door de consultant als methodiek was ingebracht en voorgeleefd, had het team zich ondertussen eigen gemaakt. Het had ontdekt hoe de methodiek op geëigende wijzen diende te worden aangewend.
Sinds de oprichting van het Ubbo Emmius Fonds heeft twee maal een evaluatie plaats gevonden. Uit de meest recente evaluatie kwamen onder meer de volgende drie conclusies naar voren:
- Het concept van de relatiegerichte fondswerving is in de universiteit duidelijk aangeslagen. De meerwaarde voor de universiteit zit zowel in de jaarlijks stijgende inkomsten als in de intensivering van de betrokkenheid tussen de universiteit en de wereld daarbuiten.
- Om zich als fondswervende universiteit verder te ontwikkelen, dient binnen de universiteit ruimte te blijven voor de eigen aanpak en jagerscultuur van de Stichting Ubbo Emmius Fonds.
- Naast de kwaliteit van projecten zijn inzet en betrokkenheid van projectleiders en bestuursleden (onder voorzitterschap van RUG alumnus Hans Wijers) de belangrijkste voorwaarden voor succes.
Het tot wasdom brengen van relatiegerichte fondswerving vergt jaren van investeren in je relaties met alumni. Een ervaren fondsenwerver heeft ooit gezegd: "Maak niet de fout om achter het werven van geld aan te gaan, maar ga achter het ontwikkelen van relaties aan. Immers, wat je op het gebied van relaties nú doet, werpt over tien jaar zijn vruchten af".
In de afgelopen tien jaar hebben de mensen van het Ubbo Emmius Fonds de waarde van dit advies aan den lijve ontdekt. Tegen de achtergrond van een traditie van relatiebeheer dat inspirerend en verrassend is, laten steeds meer alumni zich graag uitnodigen en uitdagen voor bijzondere universitaire projecten, waarvoor geen gelden beschikbaar zijn uit de gebruikelijke bronnen. Zo vindt onder de 55.000 alumni van de RUG succesvolle fondswerving plaats ten behoeve van het Eric Bleumink Fonds, dat beurzen verstrekt aan studenten en jonge onderzoekers uit ontwikkelingslanden; hetzelfde geldt voor de Allersmaborg, een adelijk landhuis in Noord Groningen waarvan een ontmoetingsplek zal worden gemaakt voor – en door de alumni van de RUG. Ook komt het voor dat een alumnus op eigen initiatief actie onderneemt, zoals Gezinus Hidding. Als donor doet hij vanuit Noord Amerika iets terug voor zijn Groningse universiteit middels de door hem ingestelde Aart Bosman-prijs voor het beste proefschrift over bestuurlijke informatiekunde. Hidding beschouwt Bosman als zijn belangrijkste Groningse leermeester.
'De cost gaet voor de baet uyt'. Het opzetten van een professioneel organisatieonderdeel dat zich richt op relatiebeheer en fondswerving is natuurlijk alleen maar mogelijk wanneer hiervoor in de opstartfase en in de periode erna voldoende middelen ter beschikking worden gesteld. De RUG heeft het lef en de visie gehad om dit te doen. Er wordt jaarlijks 500.000 euro geïnvesteerd en inmiddels genereert het Ubbo Emmius Fonds gemiddeld 3.000.000 euro per jaar, naast de giften die door alumni ‘in natura’ worden gedaan (bv. werkzaamheden van adviserende aard, gastdocentschappen, bedrijfsbezoeken).
De RUG is bij dit alles zeer strategisch te werk is gegaan. Vanuit de stelregel bij fondswervingscampagnes dat 20% van de donoren verantwoordelijk is voor 80 % van alle binnenkomende giften, werd er met geduld en precisie een eerste, kleine en kapitaalkrachtige kring van donoren geworven, die sindsdien een voorbeeldfunctie vervult. Om de grote groep alumni tot het donateurschap te verleiden en hiertoe 'op te voeden', is het van belang om dergelijke voorbeelddonoren te hebben. Op deze manier groeien alumni vanuit een contributiemodel, waarbij periodiek relatief kleine donaties aan goede universitaire doelen worden gedaan, naar het doen van meer substantiële giften.
Een kritische stap is dus genomen en een volgende fase breekt aan. De RUG heeft zich ten doel gesteld om binnen 5 jaar te groeien naar een jaarlijkse omzet van zes tot acht miljoen euro. Hiertoe zal het team verder moeten worden uitgebreid en zullen opnieuw investeringen noodzakelijk zijn. Daarnaast zal de RUG zich richting haar alumnipopulatie nog servicegerichter gaan opstellen, waarin met de lancering van het alumninet – een besloten e- community – een eerste stap is gezet. Want met bijna 10.000 studenten van de RUG, die actief zijn op Hyves, is de behoefte aan online netwerken evident en hierin wil de RUG zich niet de kaas van het brood laten snoepen door derden. Zeker niet wanneer je bedenkt dat de alumnipopulatie van de huidige 60.000 tot meer dan 110.000 alumni zal groeien in 2025.
Tot slot dit. Het onderhouden van alumnirelaties en het werven van fondsen is een vak dat aan wetmatigheden is gebonden. En zoals ieder ander vak, is dit te leren. Aan de sceptici, die zonder onderbouwing stellen dat het Amerikaanse model van alumnibeleid niet werkt in Nederland hebben wij met deze serie een tegenwicht willen bieden. Zeker, het is niet wijs om het Angelsaksische model één op één te transponeren naar de lage landen. Maar er liggen kansen! Kennisinstellingen onderkennen stuk voor stuk de noodzakelijkheid om de relatie met hun oud-studenten op te pakken, waarbij ieder onderwijstype zijn eigen alumnidoelstellingen kent die met een planmatige aanpak zijn te realiseren.
We hopen met deze serie een waardevolle bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van het bewustzijn ten aanzien van alumnirelaties en professionals te ondersteunen, die zich met dit onderwerp dagelijks bezig houden of die in een oriëntatiefase zitten van het opstarten van het alumnibeleid.
Hans Hoornstra
Geert Sanders
Reacties zijn welkom: hans@formedia.nl
Prof. Dr. Geert Sanders
Geert Sanders is als hoogleraar organisatiekunde verbonden aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Aan diezelfde universiteit is hij als directeur werkzaam bij het Ubbo Emmius Fonds voor relatiebeheer en fondswerving. Daarnaast is hij lid van de EU- Expert Group ‘Fundraising by Universities from Philanthropic Sources’ in Brussel. In de loop van 2006 kwam zijn boek 'Fondsen werven, de relatiegerichte aanpak' op de markt (Uitgeverij Van Gorcum, tweede druk, 2007).
www.geertsanders.com
Hans Hoornstra
Hans Hoornstra is ondernemer. Als directeur van FORMEDIA speelt hij een voortrekkersrol in het Nederlandse taalgebied wanneer het gaat om het professionaliseren van alumnibeleid door advies, onderzoek, symposia en trainingen.
www.formedia.nl
